Маленькая фирма — это почти всегда дружный коллектив, включённое руководство, море энтузиазма и сарафанный маркетинг, который держится на эксклюзивном качестве продукта. Но хороший бизнес стремится расти. Как не растерять преимущества на пути масштабирования, сохранить индивидуальность и доверие клиентов при переходе в высшую лигу?
О том, как с этой задачей справляется экспертная группа Veta, как преодолевает сложные этапы и находит ответы на вызовы времени, рассказал партнер и технический директор компании Александр Терентьев.
Исходная точка: с чего начинала Veta
В 2013 году, когда Александр Терентьев пришел работать в компанию, у нее было всего одно направление деятельности — оценка. И это направление он вскоре возглавил. Пока Александр организовывал работу внутри команды, управляющий партнер Илья Жарский сосредоточился на поиске и привлечении клиентов: как в Нижнем Новгороде, где был открыт первый офис, так и в Москве. А сооснователь и директор компании Дмитрий Жарский занимался стратегическими задачами, планировал открытие новых направлений.
Коллектив на первых порах был маленький и легко расположился в офисном помещении на первом этаже жилого дома. В связи с обновлением налогового законодательства в 2015 году кадастровая стоимость недвижимости стала популярным предметом судебных споров и число обращений в оценочные компании значительно выросло.
Оспаривание кадастровой стоимости — это был хлеб, который кормил оценщиков. К нам обращались по поводу оспаривания кадастровой стоимости множества объектов по всей стране: земельных участков, объектов капитального строительства. Пришлось искать субподрядчиков и задуматься о расширении штата.
Ограничиваться оценкой учредители компании не собирались. Очень скоро к этому направлению прибавились финансово-экономическая (ФЭЭ) и строительно-техническая (СТЭ) экспертизы. А от сотрудничества с субподрядчиками перешли к активному набору сотрудников в штат.
Как сохранили управляемость при кратном росте числа сотрудников
Несмотря на быстрый рост штата, руководящей вертикали не было. Александр со временем стал техническим директором компании, а место руководителя направления оценки заняла Оксана Егорова. С развитием направлений ФЭЭ и СТЭ, у них тоже появились свои руководители. Но у каждого из этих немногочисленных лидеров было большое количество подчиненных, не связанных между собой никакой иерархией, и множество функций: от распределения задач до контроля качества на всех уровнях и этапах. Управляемость стала теряться.
Вертикаль должна не просто быть, а быть правильной
Было решено усложнить структуру компании, чтобы разгрузить руководителей направлений. Направления работы стали департаментами, а в каждом департаменте было создано несколько отделов, появилась должность руководителя отдела.
Как ни странно, это не слишком разгрузило руководителей первого эшелона, которые все равно отвечали за свои департаменты «снизу доверху». Стало очевидно, что работать нужно не только со структурой, но и с зонами ответственности.
Поэтому сейчас департаменты не делятся на статичные отделы. Ответственность распределена между руководителями более мобильных структур — портфелей проектов. Когда в компанию поступает заказ на исследование, руководитель портфеля формирует из своих людей команду для решения этой задачи и назначает руководителя проекта, делегируя ему часть ответственности.
Структура — в помощь
Перераспределить нагрузку более равномерно помогло и создание департаментов, которые решают внутренние задачи. Вот что это за департаменты и почему без них уже никак.
Департамент управления качеством
Здесь работают специалисты, которые:
- вычитывают, проверяют все заключения;
- мониторят пробелы в компетенциях специалистов и на основе этих данных планируют внутреннее обучение;
- составляют типовые технические задания на выполнение клиентских проектов;
- разрабатывают технологические карты для их выполнения.
Так выглядит технологическая карта
Технологические карты — это вроде рецептов. Только не «как варить суп», а «как реализовывать проект». Сколько необходимо сотрудников — специалистов, помощников, руководителей. Сколько понадобится времени, какие инструменты. Какой порядок действий. Мы очень часто беремся за нетиповые, нестандартные задачи, для решения которых нет общепринятых методик. И благодаря технологическим картам даже новые сотрудники наращивают свои компетенции во всех типах задач очень быстро.
Аналитический департамент
После успеха исследования стоимости юридических услуг в компании появился аналитический департамент. Его сотрудники анализируют рынки и отрасли, а исследования размещают в открытом доступе. Использовать их в работе могут не только эксперты Veta, но и все, для кого это будет полезным.
IT-департамент
Собственная IT-дочка Veta занимается разработкой продуктов как для внутреннего, так и для внешнего использования.
Первоначальная задача IT-департамента — автоматизация рабочих процессов и рутинных задач внутри самой Veta. Со временем стало понятно, как упаковать результаты аналитической работы в инструменты для юристов и арбитражных управляющих: калькулятор судебных расходов, калькулятор финанализа банкрота, калькулятор оценки стоимости судебного строительного спора и другие.
Корпоративный университет
Департамент профессионального развития и стажировок, или Корпоративный университет, готовит для компании новые кадры, в которых Veta постоянно нуждается.
В университете три ступени:
- Первая ступень: от стажера до специалиста.
- Вторая ступень: от специалиста до эксперта.
- Третья ступень — экспертная
И на каждой есть чему поучиться, чтобы вырасти и перейти на следующий уровень.
О преимуществах сложной структуры
Огромный плюс существующей сегодня организационной структуры — ее гибкость. Даже если случается вал входящих заявок по одному направлению экспертизы, задачи можно достаточно равномерно распределить между портфелями или даже привлечь людей из другого департамента.
В случае острой необходимости к клиентским проектам подключают аналитиков, сотрудников из отдела качества, других «внутренних» специалистов. В то же время и сотрудники департаментов, которые обычно занимаются разными видами экспертиз, активно подключаются ко внутренним проектам, если это нужно. Примечательно, что внутренние проекты в компании — это еще и «тихая гавань», куда могут перейти сотрудники, выгоревшие на работе «в полях».
Консалтинг — это ненормированный график. Всегда есть вероятность, что придется подключиться к проекту сегодня вечером, и об этом мы узнаем только сегодня вечером. Если сотруднику по каким-то причинам это не подходит, ему лучше работать на внутренних задачах компании, которые реже бывают авральными. Но это не значит, что он не может решать и клиентские задачи.
Как сохранили качество продукта
Veta — экспертная организация, и ее главная ценность — специалисты, их уровень подготовки, компетенции, отношение к делу.
Подбор кадров начинается вне стен компании. Veta активно работает с вузами, проводит там олимпиады и другие мероприятия, по итогам которых молодых людей отбирают на стажировку. На этапе стажировки отсеивается множество претендентов, зато на работу в компанию попадают не только умные, но и целеустремленные, ответственные, те, кто разделяет ценности основателей. За новичком сразу закрепляют специалиста, готового поддерживать, отвечать на все вопросы, давать обратную связь по задачам
На отношение сотрудников к работе влияет отношение руководства к их потребностям. Здесь подход сугубо индивидуальный. Соцпакет — это не только компенсация ДМС. Кто-то больше нуждается в возмещении процентов по ипотеке, кто-то — в покрытии расходов на занятия спортом или другие увлечения. ДМС — лишь один возможных из вариантов.
Мы гордимся уровнем заботы о своих сотрудниках. У нас такое было не однажды, что человек уходил в поисках лучших условий, а потом возвращался. К нам возвращаются даже из крупных, всем известных корпораций и говорят: «У них такого нет. Такого нигде нет».
Как изменился продукт
Как все мы помним со школьных уроков географии, есть два пути экономического развития: экстенсивный и интенсивный. Если бы Veta выбрала экстенсивную модель, то, наверное, уже увеличила бы штат не в 10, а в 100 раз, открыла офисы по всей стране и монополизировала бы оценку кадастровой стоимости недвижимости от Калининграда до Чукотки.
Но Veta выбрала другой путь — на улучшение качества и усложнение экспертиз.
Определить рыночную стоимость земельного участка, здания и даже бизнеса могут многие. А вот если нужно оценить упущенную выгоду, да так, чтобы оценка оказалась убедительной для суда, — идут к экспертам Veta.
Сегодня компания занимается самыми сложными комплексными экспертизами, где нужна слаженная командная работа инженеров-строителей, оценщиков и финансистов, например, или экономистов в связке с инженерами-электроэнергетиками.
Veta берётся за масштабные задачи, требующие обработки огромных массивов данных. IT-департамент автоматизирует такую работу, позволяя выполнить её в сжатые сроки и без ошибок, связанных с «человеческим фактором».
К экспертам компании обращаются, когда нужна не «бумажка для суда», а реальная помощь узких специалистов. Иногда такая помощь предполагает сопровождение носителями специальных знаний от самого начала конфликта до разбирательства в высших судебных инстанциях.
Veta задаёт стандарты, к которым должны стремиться все эксперты. Их заключения упорядочены с помощью таблиц, графиков и схем, доступны для понимания неспециалистами. К заключению прилагается краткий путеводитель, из которого можно выделить суть, лишь пробежав документ глазами.
Все достижения — результат понимания и четкого следования выбранному пути, результат направления всех сил на качественный а не количественный рост.
***
Так в чем же секрет успешного развития по рецепту Veta?
В постоянной работе: над организацией процессов, над уровнем специалистов, над качеством продукта. Когда команда растет, управляемость неизбежно проседает. Это важно вовремя заметить и скорректировать систему — даже если кажется, что все было организовано идеально и лучше уже некуда!
Александр в шутку называет себя «менеджером по узким горлышкам». За годы работы с командой он научился чувствовать, когда кто-то из сотрудников перегружен ответственностью и образуется «узкое горлышко» — участок, где работа стопорится, потому что специалист не в силах справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Опытный руководитель постоянно занят какими-то перестановками, что-то корректирует и улучшает в работе. Это должно быть почти незаметно для сотрудников и не отвлекать их от работы. Но изменения происходят постоянно, движение есть всегда.
А куда движется Veta, тоже абсолютно понятно — к усложнению экспертиз, к масштабированию задач, к реализации потенциала команды. Для бизнеса и юристов это значит следующее: в какой бы сложной ситуации вы ни оказались, какой бы нестандартной ни была ваша задача, на рынке уже есть специалисты, которые готовы взяться за ее решение и довести дело до победы.
